1981年，杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的多元化公司之一——通用電氣（GE）公司。韋爾奇和GE管理發(fā)展中心的負(fù)責(zé)人一起四處考察，幾乎所到之處都聽到類似上述的情況：工人有點(diǎn)子，卻無權(quán)執(zhí)行；經(jīng)理有權(quán)，卻無時(shí)間去評(píng)估和批核；形成組織的瓶頸，官僚僵化，令公司無法以最佳狀態(tài)去營(yíng)運(yùn)。另一方面，來自管理發(fā)展中心的參加培訓(xùn)者和職員，以及一些顧問，也不斷指出：“太多工作但人太少了”。
在回總部的飛機(jī)上，GE管理發(fā)展中心的負(fù)責(zé)人和韋爾奇都在思考著這些問題?！霸蹅冋乙环N令工作暴露于系統(tǒng)之外的方法，”他們對(duì)對(duì)方說道，“就把這個(gè)過程叫‘WORK OUT（群策群力）’吧?！?nbsp;
“群策群力“開啟了GE幾十年的行動(dòng)學(xué)習(xí)（Action Learning）旅程。杰克·韋爾奇后來自豪地宣布：通用電器向全世界宣布行動(dòng)學(xué)習(xí)是GE改變成‘全球思想、快速轉(zhuǎn)變組織’的主要策略。
“群策群力”行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊通過以終為始的設(shè)計(jì)思路，以一個(gè)感性與理性兼具的流程，引導(dǎo)全體管理者共同思考組織的戰(zhàn)略問題，喚起共同愿景，看到同一幅圖畫，做出積極的承諾，貢獻(xiàn)智慧，形成行動(dòng)策略模型，并執(zhí)行切實(shí)可行的計(jì)劃。在這個(gè)過程中達(dá)到解決問題和團(tuán)隊(duì)融合的目的，建立真正的學(xué)習(xí)型組織。
1、 通過創(chuàng)新的工作坊模式幫助管理者理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)筑共同的團(tuán)隊(duì)愿景，達(dá)到團(tuán)隊(duì)融合的目的，建立真正的學(xué)習(xí)型組織。
2、 可賦予每個(gè)人強(qiáng)大的創(chuàng)造力，即便您認(rèn)為自己是一個(gè)沒有創(chuàng)意、缺乏創(chuàng)造力的人，賦予員工創(chuàng)新的思維工具讓其提出、評(píng)價(jià)、改進(jìn)意見，加速創(chuàng)新過程。
3、 因應(yīng)資源配置安排行動(dòng)小組，對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。
4、 基于能力和績(jī)效提升而設(shè)計(jì)創(chuàng)新的、可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃。
5、 學(xué)習(xí)群策群力（work-out）、開放空間等國(guó)際領(lǐng)先的創(chuàng)新型行動(dòng)學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展技術(shù)。
1、 由于參與者思維傾向的不同、知識(shí)面不同、所負(fù)責(zé)的公司/部門不同，利益不同，因此傳統(tǒng)培訓(xùn)模式無法獲得有效的創(chuàng)新思路，而行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊的流程是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，通過高級(jí)頭腦風(fēng)暴技術(shù)實(shí)現(xiàn)心智融合，獲得有效成果。
2、 讓每個(gè)參與者能夠充分貢獻(xiàn)自己的專業(yè)及智慧，避免戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行過程中出現(xiàn)不切實(shí)際的空想及空談。
3、 組織外部及內(nèi)部的智慧將形成互補(bǔ)，讓卓越遠(yuǎn)見成為有效戰(zhàn)略規(guī)劃，并形成企業(yè)的動(dòng)態(tài)知識(shí)庫(kù)。
4、 通過群策群力達(dá)成共識(shí)和形成計(jì)劃，全員執(zhí)行實(shí)現(xiàn)的可能性較高。
通過促動(dòng)師（facilitator）的促動(dòng)，借助群策群力促動(dòng)技術(shù)，使每個(gè)人在學(xué)習(xí)活動(dòng)中的充分參與，團(tuán)隊(duì)成員共同交流，結(jié)合工作中需要面對(duì)的問題或者困惑，促動(dòng)個(gè)人內(nèi)在的動(dòng)力與參與者共同的智慧，激發(fā)個(gè)人自動(dòng)自發(fā)，積極行動(dòng)的意愿，獲得創(chuàng)造性的解決方案并積極在工作中實(shí)踐。旨在從學(xué)習(xí)環(huán)境的改善、學(xué)習(xí)方法的轉(zhuǎn)變來影響員工的學(xué)習(xí)，提高員工的領(lǐng)導(dǎo)力，以促進(jìn)整個(gè)組織流程、產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新和發(fā)展。
第一部分、前期調(diào)研（電話溝通）：
調(diào)研： 1、確認(rèn)本次培訓(xùn)目標(biāo)、評(píng)估指標(biāo)和周期及其他有關(guān)本項(xiàng)目的要求
2、了解部分學(xué)員的能力水平和工作中可能遇到的困難
第二部分、行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊流程安排
行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊流程與規(guī)則
l 領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，陳述此次工作坊培訓(xùn)目標(biāo)
l 行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊的基本概念解讀
l 行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊在500強(qiáng)企業(yè)中的應(yīng)用及成效、基本原理
l 解讀“群策群力”行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊流程及規(guī)則
群策群力工作坊第一步: 團(tuán)隊(duì)愿景
l 聚焦于流程改造的組織目標(biāo)，如果實(shí)現(xiàn)了，我們會(huì)看到什么景象
l 愿景描繪
群策群力工作坊第二步: SWOT分析
l 行業(yè)趨勢(shì)對(duì)流程、產(chǎn)品以及服務(wù)創(chuàng)新的影響-系統(tǒng)思考，當(dāng)即行動(dòng)
l 我們共同關(guān)注的創(chuàng)新因素
群策群力工作坊第三步: 承諾
l 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中會(huì)遇到挑戰(zhàn)，我們做好了準(zhǔn)備嗎？
l 有對(duì)未來愿景的憧憬，又有理性的SWOT分析，我們需要做出選擇：我們要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)嗎？
l 如果是，請(qǐng)每個(gè)人做出自己的承諾（娛樂性與懲罰性兼具）。
群策群力工作坊第四步: 團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)（關(guān)鍵行動(dòng)的策略模型）
l 團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)-為了實(shí)現(xiàn)我們的共同愿景，什么是我們要做的關(guān)鍵行動(dòng)-流程化科學(xué)化的頭腦風(fēng)暴（卡片法）？
l 團(tuán)隊(duì)提煉關(guān)鍵行動(dòng)中心詞，共同繪制每個(gè)組流程改造課題的關(guān)鍵行動(dòng)策略模型
群策群力工作坊第五步: 行動(dòng)計(jì)劃
基于關(guān)鍵行動(dòng)的策略模型，制定我們的流程改造完善和實(shí)施計(jì)劃，建立本課題的PDCA循環(huán)。
l “領(lǐng)養(yǎng)孩子”行動(dòng)-學(xué)員可以主動(dòng)要求成為某行動(dòng)學(xué)習(xí)小組的組織，自動(dòng)自發(fā)執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃
l 每個(gè)小組根據(jù)“做我所寫、寫我所做”的計(jì)劃模板制定相應(yīng)的行動(dòng)方案
群策群力工作坊第六步： “城鎮(zhèn)會(huì)議”（行動(dòng)計(jì)劃陳述及PK環(huán)節(jié)）
l 各部門匯報(bào)行動(dòng)計(jì)劃
l 行動(dòng)學(xué)習(xí)專家和高管質(zhì)疑、提問
l 其他成員質(zhì)疑、提問
l 領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)項(xiàng)目是否批準(zhǔn)并做總結(jié)陳詞
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